Chuyển đổi số
16/05/2022
Phân loại mức độ trưởng thành về năng lực công nghệ của doanh nghiệp

Trước đó, ta đã tìm hiểu sơ lược về các mô hình kinh doanh digital business và các mức độ năng lực kỹ thuật số (digital capability). Với mô hình ma trận của bài viết trước, các doanh nghiệp thuộc mảng nhà cung cấp (Supplier) có thể phát triển thành một Nhà sản xuất chuyên trách (Modular producer) hoặc trở thành một doanh nghiệp đa kênh Omnichannel. Việc dịch chuyển theo hướng nào là một quyết định chiến lược và nên được đưa ra sau khi hiểu rõ về năng lực sáng tạo và “độ chín” về năng lực số (digital maturity) của bản thân doanh nghiệp.

Ma trận Digital maturity

Hình ảnh dưới đây cung cấp cho doanh nghiệp khuôn khổ để phân tích độ chín muồi về năng lực công nghệ hiện có. Digital Intensity (Cường độ kỹ thuật số) được hiển thị ở trục tung nhằm đo lường năng lực kỹ thuật số của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh hoặc so với kỳ vọng của nhân viên và khách hàng. Ba yếu tố chính để đánh giá gồm:

  • Các nỗ lực nhằm thích ứng với sự phổ biến của các thiết bị di động, mạng xã hội và phân tích.

  • Khả năng cung ứng các sản phẩm/dịch vụ công nghệ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh.

  • Mức độ mức độ tích hợp CNTT với hoạt động kinh doanh (Westerman, George et al. 2011).

Mặt khác, Cường độ quản trị chuyển đổi (transformation management intensity) được thể hiện ở trục hoành nhấn mạnh vào cách các công ty lớn đang thận trọng triển khai các sáng kiến công nghệ nhằm đoán trước và quản trị toàn bộ tiến trình hướng tới tương lai số. 

Các yếu tố mà trục hoành đo đạc gồm:

  • Tầm nhìn số rõ ràng và xuyên suốt toàn bộ doanh nghiệp

  • Quản trị đầu tư công nghệ và sự phối hợp giữa các bộ phận

  • Độ sẵn sàng của các nhân sự cấp bậc quản lý đối với thay đổi (Valdez-de-Leon 2016).

Diagram, text 
Description automatically generated

Nguồn: Westerman et al. (2011).


Độ chín muồi về năng lực số được chia thành 4 phần dựa trên phân tích về Cường độ kỹ thuật số và Cường độ quản trị chuyển đổi của doanh nghiệp. Dưới đây là bảng phân tích:

- Beginners (Mới bắt đầu): Các doanh nghiệp thuộc nhóm này thường có cường độ quản trị chuyển đổi và hạ tầng số hóa rất thấp và chậm. Nhìn chung nhân sự cấp độ quản lý thuộc các doanh nghiệp này còn có sự hoài nghi nhất định với khả năng và giá trị mà công nghệ có thể mang lại. Các công ty này có văn hóa chuyển đổi số khá non nớt và chỉ dừng lại ở một số thử nghiệm nhỏ. (Hägg & Sandhu 2017). 

- Conservatives (Bảo thủ): Khi doanh nghiệp gia tăng cường độ quản lý chuyển đổi nhưng năng lực số không đáp ứng theo đó, họ có xu hướng phát triển tầm nhìn công nghệ toàn diện hơn. Tại các doanh nghiệp này, khả năng quản trị chuyển đổi số mạnh mẽ hơn nhằm giúp doanh nghiệp thích ứng với môi trường số hóa. Tuy nhiên, các công ty này còn dè dặt trong việc áp dụng các công nghệ tiên tiến.

- Fashionistas (Tín đồ chuyển đổi số): Ở đây, các công ty triển khai cường độ kỹ thuật số lớn với các công nghệ hiện đại và cao cấp được áp dụng ở nhiều bộ phận và quy trình vận hành khác nhau. Tuy nhiên, mức độ quản trị chuyển đổi chỉ tương đương với các công ty thuộc phân khúc Beginners.

- Digirati (Doanh nghiệp ưu tú): Các công ty có cường độ kỹ thuật số và quản trị chuyển đổi cao có khả năng thiết lập tầm nhìn về công nghệ, áp dụng các tiêu chuẩn quản trị cao và có khả năng thúc đẩy chuyển đổi số mạnh mẽ. Các sáng kiến mới cũng thường xuyên được áp dụng nhằm tạo ra các giá trị mới trong kinh doanh, được đo lường bằng các  chỉ số KPI rõ ràng và hợp lý. (Hägg & Sandhu 2017; Valdez-de-Leon 2016; Westerman, George et al. 2011).   

Mỗi phần trong ma trận thể hiện khả năng công nghệ riêng biệt, đòi hỏi các chiến lược phát triển khác nhau. Dựa vào đây, doanh nghiệp có thể hiểu rõ vị thể, năng lực để ra các quyết định tốt nhất để thích ứng với tương lai số. 

Để nhận tư vấn về xây dựng hệ thống quản trị chuyển đổi cho doanh nghiệp, liên hệ với các chuyên gia của OMN1 Solution để nhận lời khuyên hữu ích nhất theo số điện thoại 0981553602 hoặc để lại thông tin tại đây. 

References:

Hägg, J & Sandhu, S 2017, Do or Die: How large organizations can reach a higher level of digital maturity.

Valdez-de-Leon, O 2016, 'A digital maturity model for telecommunications service providers', Technology Innovation Management Review, vol. 6, no. 8.

Westerman, G, Bonnet, D & McAfee, A 2014, 'The nine elements of digital transformation', MIT Sloan Management Review, vol. 55, no. 3, pp. 1-6.

Westerman, G, Calméjane, C, Bonnet, D, Ferraris, P & McAfee, A 2011, 'Digital Transformation: A roadmap for billion-dollar organizations', MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting, vol. 1, pp. 1-68.

Westerman, G, Calméjane, C, Bonnet, D, Ferraris, P & McAfee, A 2011, Digital transformation: a roadmap for billion-dollar organizations, 67,MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting.


Chuyển đổi số
16/05/2022
Mô hình số của doanh nghiệp và cách thức định vị năng lực

Nếu doanh nghiệp là một nhà cung cấp (Supplier), chiến lược tăng trưởng bền vững chính là chuyển mình thành một doanh nghiệp đa kênh Omnichannel hoặc Modular producer để mở rộng hoạt động kinh doanh và các kênh bán hàng. Chỉ khi thấu hiểu khách hàng qua việc tương tác và thu thập dữ liệu đa kênh Omnichannel, doanh nghiệp mới có thể cải tiến sản phẩm/dịch vụ một cách đúng đắn và gia tăng vị thế trên chuỗi giá trị thị trường.

Chuyển đổi số
10/06/2022
Khi lòng trung thành của khách hàng trở thành loại tiền tệ của tương lai

Trước đại dịch, các hoạt động kỹ thuật số thường bị phân tách khỏi chiến lược kinh doanh chung hoặc thuộc trách nhiệm của các bộ phận như CNTT. Kể từ đại dịch, các hoạt động này đã trở thành nhiệm vụ ưu tiên của doanh nghiệp, từ Giám đốc điều hành đến các cá nhân ở từng phòng ban. Những nhà lãnh đạo cấp cao đang dần hiểu rõ rằng kỹ thuật số sẽ là nhân tố phát triển của tương lai với nhiều ảnh hưởng sâu rộng. Họ hiểu rằng việc khai thác kỹ thuật số và dữ liệu theo những cách có ý nghĩa sẽ giúp tạo ra rất nhiều lợi ích, đặc biệt là làm gia tăng lòng trung thành của khách hàng.

Chuyển đổi số
10/08/2022
CEO OMN1: Câu hỏi về chuyển đổi số là "như thế nào", không phải "bao giờ"

Trong khi người tiêu dùng thử nghiệm hình thức và kênh mua sắm mới để đối phó với tình trạng thiếu hụt nguồn cung và lockdown thì rất nhiều công ty lớn “bó tay” trong việc tiếp cận và đáp ứng các nhu cầu này. Bộ Kế hoạch và Đầu tư đã phân tích 300,000 doanh nghiệp và chỉ ra rằng các doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì chịu tác động tiêu cực từ đại dịch càng cao.